《海底捞，经营的不是餐饮+商业模式的全新设计 (京东套装共2册)》(蹇桂生)-图书推荐
编辑推荐
（1）全面解读海底捞经营管理机制。海底捞经营的是人，海底捞的发展是靠员工的成长驱动的，重点讲解海底捞的人力资源体系。
（2）以内部员工的视角。作者以曾经海底捞员工的视角讲述海底捞服务、管理、创新以及人才培养的方方面面，对海底捞的管理方法进行了客观的总结与提炼。
（3）挖掘海底捞成功的秘诀。海底捞为什么这么火？它经营餐饮的秘诀是什么？海底捞管理可复制吗？本书告诉你答案。
内容简介
海底捞曾经是一个小县城的路边小店，如今（截至 2019 年年底）已发展成拥有近 12 万员工、 市值达2000多亿港元（约1800亿元人民币）的大企业，并且营收每年还在以超过40%的速度增长。大家一定很好奇，海底捞成功的秘诀是什么。
作为一个曾经的海底捞人， 笔者的答案： 海底捞，经营的不是餐饮，是人。海底捞通过“连住利益，锁住管理”， 以员工成长驱动企业成长，让员工与公司之间形成三个共同体：利益共同体、事业共同体、命运共同体。
全书围绕“海底捞经营的是人”的核心理念展开，分别从企业文化、三思而行、 七个不放过、执行力、创新、师带徒、亲情化、员工激励、干部管理等维度对海底捞进行了诠释。
笔者以曾经的海底捞内部员工的视角，通过自己的所看、所听、所做、所想，对海底捞的管理方法进行了客观的总结与提炼。 本书特别适合企业中高层、人力资源管理者、餐饮连锁行业人员、商学院学生或对海底捞管理感兴趣的读者阅读。 企业设计，设计企业未来。人类社会伟大的发明，既不是某项技术，也不是某项产品，而是自身的模式创造、机制创设和制度设立。
未来，越来越多的出色企业是设计出来的，包括商业模式设计、业务流程设计、管理机制设计、组织形态设计和企业文化设计等，共同构成一个全新的管理学体系——企业设计。商业模式设计，是企业设计的第一步。
《商业模式的全新设计》通过原创的理论、工具和方法，大道至简的逻辑，通俗易懂的语言和作者亲手设计的大量企业实操案例，一次清晰地揭示了一个全新的商业模式，到底是如何一步一步原创设计出来的，从而助力中国企业和成千上万的企业经营管理者掌握新的经营思维，走向新的管理境界。
作者简介
蹇桂生，北京师范大学硕士，曾任职于知名管理咨询公司，参与了众多国内知名大型企业的战略与人力资源咨询项目。
原海底捞总经理助理，对海底捞的经营管理与人力资源体系有深刻理解，现任某餐饮集团副总经理。 戴天宇，北京大学汇丰商学院管理学副教授、商业模式研究中心副主任、经济学和管理学范式革命的倡导者，经济学新范式创始人，企业设计学科创始人，管理制度设计学创始人，商业模式设计学创始人。
理学和工学双学士、法学硕士、经济学博士、清华大学经济管理学院工商管理博士后，曾在外企、私企、国企、政府、高校等多类组织中任职。扎实的理论基础，丰富的实践经验，使得其另辟蹊径、原始创新的戴氏管理学体系既科学、严谨又接地气。
已出版著作：《经济学：范式革命》《无为而治：设计自动运行的企业制度》
目录
第一章
印象海底捞
CHAPTER 01
何为三思？ // 033
迷路了…… // 035
抓管理，促业务 // 039
以客户需求为中心 // 044
化危为机 // 050
第二章
三思而行
CHAPTER 02
海底捞，经营的不是餐饮-全.indd 1 2020/5/27 17:58:212 经 营 的 不 是 餐 饮
什么是七个不放过？ // 056
如何做七个不放过分析？ // 060
什么是裁决案例？ // 065
店经理裁决案例 // 068
领班裁决案例 // 075
第三章
七个不放过
CHAPTER 03
业务创新 // 098
流程制度创新 // 102
命题创新 // 107
学习互助小组 // 109
小创新，大能量 // 111
你认识流程管理部吗？ // 117
他山之玉：创建生物型组织 // 123
第四章
执行力
CHAPTER 04
海底捞，经营的不是餐饮-全.indd 2 2020/5/27 17:58:21目 录 3
新员工培养 // 129
二线师带徒 // 134
海底捞的“师傅节” // 138
我的师傅 // 142
“师傅节”感言 // 144
第五章
创新
CHAPTER 05
督办 // 082
执行力积分 // 087
较劲的会议管理 // 090
店经理都做什么？ // 093
第六章
师带徒
CHAPTER 06
冲A脱C // 160
小组考核 // 164
干部激励 // 167
门店骨干奖 // 170
效率工资 // 173
休假与福利 // 178
EAP服务 // 184
评比 // 187
员工授权 // 191
后备 // 194
第七章
亲情化
CHAPTER 07
一线干部的升迁 // 199
二线干部的升迁 // 203
专业岗位爬山图 // 208
店经理选拔 // 214
选民教育 // 219
民意测评 // 223
高级干部考评 // 226
信用管理 // 230
末位淘汰 // 232
第八章
员工激励
CHAPTER 08
员工家访 // 147
员工救助 // 150
深夜班员工关怀 // 152
提高归属感：用行动说话 // 154
与基层员工同吃住 // 156
第九章
干部管理
CHAPTER 09
破茧成蝶 // 253
不幸爆胎摸黑瞎，巧补轮胎送回家 // 255
夫妻拌嘴吵翻天，破镜重圆一招鲜 // 257
爱与海底捞同在 // 259
千里迢迢寻名医，举手之劳现情谊 // 261
爱，可以再努力一点 // 263
姜汁可乐——让感动常在 // 265
挚爱的父亲 // 267
比顾客还急 // 269
第十章
文化月刊
CHAPTER 10
附录：张勇谈海底捞 // 272
后记 // 278
第十一章
最可爱的人
CHAPTER 11
文化信使 // 236
新年里的心里话 // 238
大家都说阿米巴 // 241
变革下的海底捞人 // 246
时间都去哪儿了 // 249 引子 从战略管理到商业模式 //1
首先需要变革的，是管理学的研究视角 //9
其次需要变革的，是管理学的研究视野 //12
第1 章 什么是商业模式 //17
从盲人摸象说开去 //20
企业赚钱的价值基础 //25
企业赚钱的价值链路基础 //31
商业模式到底是什么 //35
第2 章 需求定位及客户锁定 //41
定位首先是需求定位 //44
需求链及利益相关者 //51
超越营销，锁定客户 //54
案例实战：客户锁定 //62
第3 章 价值环节及其重组 //71
价值流、价值链路及价值环节 //75
重组价值环节，改变商业模式 //78
商业模式创新的价值重组手术 //89
案例实战：价值类型转换 //99
第4 章 交易方式及其变换 //107
变换交易方式，改良商业模式 //111
变换交易构形，改进商业模式 //118
降低交易成本，减少交易风险 //125
案例实战：交易方式变换 //130
第5 章 赢利模式与商业位势 //139
赢利模式与价值交易形态 //143
基于第三方的赢利模式优化 //149
商业位势与收益分配 //155
案例实战：赢利模式升级与优化 //162
第6 章 商业模式重构与商业模式设计 //169
局部优化的商业模式重构 //172
案例实战：商业模式重构 //180
从头开始的商业模式设计 //184
案例实战：商业模式的全新设计 //195
参考文献 //203
精彩书摘
第二章 需求定位及客户锁定
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用户体验最基础的是用户需求，如果脱离了用户需求，一个设计再漂亮的产品，也无法和用户产生共鸣。
——周鸿祎
导 读
为什么Intel要在产品上标注“Intel Inside”？
为什么说0～14岁儿童的用户定位根本不靠谱？
为什么说QQ、微信根本不是所谓的粉丝经济？
进口红酒如何通过喝酒喝成股东来锁定客户？
商业模式的微观解析，从哪里开始入手呢？需求！
需求，是一切价值活动的出发点和落脚点，也是整条价值链路的箭头指向。任何与价值活动有关的分析，包括商业模式的解析，都须以需求作为指引和方向（见图1-15）。
市场经济，需求引导供给，需求决定供给。价值创造的出发点是需求，商业交换的落脚点也是需求，就连企业在市场竞争中那些深思熟虑的关键决策和重要抉择，从产品到服务，从品牌到营销……也无一不是以客户的需求作为首要考虑因素的。
所谓定位，首先就是需求定位。
定位首先是需求定位
近些年来，“定位理论”风行一时，并且延展到企业经营的各个方面，如企业定位、品牌定位、产品定位、市场定位等，各种说法都有，可一旦回归到市场经济的核心逻辑——“需求决定供给”，则不难理解，企业最首要的定位，其实是“需求定位”。
所谓“需求定位”，就是说：我们的产品和服务所瞄准的，到底是哪一类用户的哪一类需求？
答案也非常明确：第一位考虑的是“最终用户的需求靶点”。
以液晶电视机为例，假设三星将显示屏以1000元的价格卖给创维，创维生产出电视机，再以3000元卖给国美，国美以4000元卖给消费者。显然，国美的4000元收入、创维的3000元收入乃至三星的1000元收入，都来自链条最末端的最终消费者，最终埋单的是他们。如果产品和服务不符合最终消费者的需求，这一链条上的所有企业都会受影响。换言之，最终决定企业兴衰荣辱乃至生死存亡的，是最终消费者，他们才是企业真正的衣食父母。
“需求定位”和“目标客户群体定位”不是一回事，后者的眼界相对狭隘，往往只看到与自己企业直接打交道的下游客户，但更多的时候，只分析直接的下游客户是远远不够的，因为客户的下游，还有客户的客户……事实上，一路追寻下去就会发现：决定企业的产品和服务能否持续销售出去，或者说决定企业最终命运的，是最终用户。
Intel公司在这一点上看得很明白。CPU只是电脑的三大件之一，必须和主板、内存等结合，才能装配成完整的电脑主机。按照常理，Intel只需开拓直接的下游客户，搞定整机厂商联想、戴尔等就可以了。但Intel有远见卓识，不仅要求下游的整机厂商都要在显著位置标上“Intel Inside”，还面向最终用户大做广告，结果最终用户在购买电脑时，首先问的是“是不是Intel的CPU”，电脑主机品牌反而被置于次要位置。也就是说，Intel越过了下游的电脑整机厂商，直达最终用户，并通过影响和掌控最终用户，获得了产业链上的强势话语权。
细心的读者可能会指出，最终消费者和最终用户并不完全等同。是的，在绝大多数时候，最终消费者就是最终用户，但也确实存在着二者分离的特殊市场，其一是礼品市场，其二是儿童用品市场。
礼品是典型的“买的人不用，用的人不买”，购买者和使用者是错位的。不过，如果是真心实意地送礼，则仍要充分考虑对方的期望或喜好，所以最终用户的因素还是起决定性作用的。
一家生产男士剃须刀的企业通过调研发现，虽然剃须刀的使用者是男性，但购买者通常是女性，剃须刀大多是作为礼物送给父亲或者爱人。这家企业据此认为，既然多数购买者为女性，就应该按照女性的审美观去设计产品和包装，于是推出了粉色系列，不料在市场上遭遇了惨败。原因很简单：最终消费者是女性，但最终用户是男性，女性买剃须刀作为礼物送给她的爱人，首先考虑的，恐怕还是她爱人的喜欢程度吧。
不过，在中国确实存在一种特殊情况，送礼并非出自真心，东西有没有用其实不重要，重要的是送礼的人“有面子”“拿得出手”。譬如“今年过节不收礼，收礼只收脑白金”广告中的“脑白金”，之所以能大行其道，就是紧紧抓住了一部分中国人虚情假意送礼的国民特性。
至于儿童用品市场，由于跨度非常大，需要具体情况具体分析。
宝儿童装公司（应企业要求，这里采用化名），最初的产品定位是0～14岁儿童的高端服装，因而在宣传上也是极力突出优雅、品位、原创、优质面料和优质做工。
我为企业设计商业模式时，只问了一个简单问题：谁在买？
购买不同年龄段的童装，决策主体及其消费理念是完全不同的。0～3岁的婴幼儿用品，购买者和使用者是错位的，父母买啥就是啥；3～6岁，会参考孩子意向，但主要是父母拿主意；7～12岁，则以孩子意见为主；12岁以上，进入青春叛逆期，自我意识凸显，我的衣服我做主，甚至和父母对着干。要想面面俱到，同时精准满足差异如此巨大的不同购买决策者的审美和喜好，怎么可能？因此，“0～14岁儿童”这一用户定位，根本就是不着调的。
根据以上分析，企业最后摒弃了原来不靠谱的用户定位，将最终用户群体重新定位为：尚未进入青春期的7～12岁中产家庭时尚儿童。
确定了最终用户，接下来，就要确定最终用户的需求靶点，即在最终用户的诸多需求中，企业选择哪一点或哪几点作为其产品或服务瞄准的“靶心”。所用的分析工具，则是马斯洛的需求层次表。
仍以宝儿童装公司为例，如何确定最终用户的需求靶点呢？
确定最终用户的需求靶点，不能基于一厢情愿的主观臆断，也不能基于严谨但却苍白的逻辑推导，一定要设身处地，身临其境，深入各种现实的、鲜活的、生动的使用或者消费场景，感知和把握最终用户的各种要求、各种期待，不厌其烦地将其详细记录下来，然后分门别类，一一填入马斯洛需求层次表中（见图2-1）。
图2-1?童装的马斯洛需求层次分析示例
接下来，进行表上作业，在反复的比较中，遴选出若干最终用户对于产品或服务的核心需求点；在反复的比较中，遴选出若干最终用户非常渴望却未被满足的需求痛点。企业的产品或服务瞄准的需求靶点，应当从核心需求点或需求痛点中选出。譬如宝洁公司（P&G）的洗发液产品，潘婷瞄准的需求靶点是“营养发质”，飘柔瞄准的需求靶点是“飘逸柔顺”，海飞丝主攻的是“去除头屑”。
一般来说，在成熟的产品或服务市场中，核心需求点都已经被满足，新进企业能够做文章的，往往只剩下需求痛点。
如果企业选择的需求靶点，与核心需求点、需求痛点三点重合，则是再好不过了。能做到靶心、准星、缺口三点一线，说明靶点选择是恰当的，需求定位是适宜的；否则，就要慎重考量以下问题：还有哪些最终用户的需求没有被满足？还有最终用户的哪些需求没有被满足？是否需要重新选择目标用户或需求靶点？
经过上述分析过程，宝儿童装公司最终选定了主攻的需求靶点：试衣隐私、场景体验与着装顾问。据此构建出“场景模拟、角色扮演、以玩带销”的场景体验式销售模式，即在直营连锁店中设立迷你型的公主城堡试衣间、王子庄园试衣间……让孩子们在试衣间里换上衣服去体验、去感受。可以想见的是，儿童一旦穿上了身，怕是脱不下来了。
以上的需求定位过程，是从最终用户出发，确定需求靶点，继而确定自己的产品和服务，必要时进行产品和服务创新。需求定位还有另外一条路径，即从企业现有的产品和服务出发，找出与之相匹配的最佳需求点，继而追踪出目标用户群体。当然，无论从哪一头出发，分析时都要同时兼顾另一头，联动起来整体思考。
与新鲜出炉的烘焙蛋糕相比，袋装蛋糕的保质期要长得多，食品添加剂的用量也较多，如乳化剂、膨松剂、凝固剂、防腐剂、脱氧剂、着色剂、增稠剂、酸度调节剂等。正因为如此，随着人们的食品安全意识提升和收入水平提高，城市居民越来越倾向于购买现场烘焙的蛋糕。
一家生产袋装蛋糕的小食品厂，过去都是将产品直接送到售卖点就完事了，至于售卖点最终卖给了谁，从来没有细究过，直到售卖点进货量在过去两年里不断下滑，才隐隐感到出了问题。
在我的建议下，企业花大力气对最终用户群体进行深入调研，这才弄明白：随着城市居民对食品安全的要求升级，老客户的需求量在萎缩。如果产品一时没有办法转型，就得寻找新的最终用户群体。
会是谁呢？显然，是那些对生活质量将就、对食品添加剂问题将就，但对价格不将就的人，由此确定为：18～28岁的男性单身蓝领阶层。
单身蓝领男性长什么样，读者头脑里自有一幅清晰的人物素描。一个好的最终用户定位就应该像这样，看到大街上来来往往的行人，马上就能确定：这个人可以成为我的最终用户，而那个人不是。
有些中间产品或服务，由于其用途的广泛性和发散性，无法精准确定最终用户，怎么办？可以退而求其次，确定下游客户及需求靶点即可。当然，下游客户除了将更下游的需求信息向上游传导外，自身也会提出一些需求，如更低的价格、更长的账期、更快速供货。
需求链及利益相关者
确定了最终用户的需求靶点，接下来，就要以此作为基点，进行需求链倒溯分析，从而弄清楚企业最主要的利益相关者。
以草莓汁饮料为例，不同的最终用户群体，会有不同的需求，如路人甲关注的是解渴、口感好、风味独特、色泽清亮和饮用方便；路人乙看重的是饮用方便、容量适合和包装美观；路人丙强调的是低糖、少添加剂和营养健康。将这些需求点全部汇总起来，便形成了最终用户的需求集合。
问题是，要想完全满足需求集合中的这些需求，不是一家企业能做到的，需要多家企业的协同和配合。解渴、口感好是饮料企业的事；饮用方便、容量适合、包装美观是包装企业的工作；低糖、少添加剂则是食品辅料企业的任务；风味独特、色泽清亮还涉及育种公司和草莓种植农场；营养健康甚至还要追溯到农药企业、化肥企业。
最先感知最终用户这些需求的，通常是终端零售企业，如超市、便利店、餐饮店等，然后再将其传导给区域代理商，但在传导过程中，往往还会加上自身的理解和自身的需求，譬如说要求先货后款；区域代理商向上游的饮料生产企业传导时，也会加上自身的需求，譬如说供货及时；而饮料生产企业在向果汁加工企业、食品包装企业、食品辅料企业等传导下游需求的过程中，同样也会加上自身的需求，甚至还包括向其他方如银行提出资金需求。
这个将最终用户的需求层层向前传导的链条，就是“需求链”。
如图2-2所示，所有的需求都是由最末端的最终用户的需求引发的，经层层传导、层层叠加，反馈到最首端，其中的各家企业自然形成了一个利益共生体。所以，企业最主要的利益相关者，就在需求链上。
图2-2?草莓汁饮料的需求链示例
这就厘清了“利益相关者的交易结构”这一商业模式定义中没有解决的问题，即利益相关者到底是谁。在相互依存、紧密联系的地球村中，谁都有可能是利益相关者。万里之遥的一家巴西公司，扇动了一下“蝴蝶翅膀”，经过复杂连锁效应，最后导致中国某企业倒闭，请问巴西这家公司是不是中国企业的利益相关者？如果不是，实在说不过去；如果是，又有些牵强，因为这两家公司都不认识对方。所以，“利益相关者的交易结构”这一定义中，利益相关者的范围到底有多大？边界应该划在哪儿？之前并没有说清楚。现在，通过需求链分析，就把企业最主要的利益相关者找出来了。
从需求链分析还可以看出，真正的企业竞争到底发生在哪儿？许多人都将企业竞争简单理解为是和同行竞争。但实际上，由于客户群体、产品和服务、赢利模式等存在诸多差异，即使是同一行业内的企业也不一样，就像鳀鱼和鳕鱼，一个以浮游动物为食，一个以底栖动物为食，没有直接竞争关系，可若顺着食物链往前捋，就会发现，是其所在的食物链在竞争，争夺浮游植物资源。企业竞争也是如此，真正的企业竞争，并不是发生在行业内部，而是在最终用户那里，是这一家企业同其上下游，与那一家企业同其上下游，争夺和瓜分最终用户的需求空间，因为在一定时期内，最终用户的需求空间是有限的（见图2-3）。
图2-3?真正的企业竞争，是在争夺最终用户的需求空间
一些生产原材料和中间产品的企业，并不直接面对最终用户，但需求链的竞争，仍会将它们卷入到对最终用户需求空间的争夺战中，毕竟企业的命运与需求链是休戚相关的。所以，即使是上游企业，也要留出一只眼睛，时刻观察和掌握最终用户的需求动向和变化趋势。
超越营销，锁定客户
近两年，“互联网思维”的概念虽然很火，但将各种华丽的表述除去，就能返璞归真，见其本质。说白了，互联网思维就是从过去的经营企业、经营产品转向经营客户，一切以客户需求和体验为中心。
尽管经营客户的提法由来已久，但互联网的全面商业化才真正引爆了这一历史性转折。过去企业在经营中，虽然嘴上也说“客户是上帝”，但出发点还是企业，挖空心思的是想如何将产品营销给客户，而互联网思维的出发点是客户，想方设法去挖掘、追踪和满足客户的需求，即使不是自己的产品也没关系，这就是“经营客户”。
经营客户，具体来说是分四步走，即：建立客户接触界面→建立客户流量入口→建立客户锁定机制→持续经营客户；或者更精练的说法是：接触客户→转化客户→锁定客户→经营客户。经营客户的前提是锁定客户，如果不能锁定客户，再多的粉丝和拥趸也没有商业意义。
所谓锁定客户，可以用一句俗语概括：不买我的，也得买我的。锁定客户是一种机制设计，是在企业和客户之间构造一种利益黏性机制，客户一旦被黏上，就很难再摆脱，只要买我一次，就得买我多次；只要买我多次，就得终身买我的。
显然，锁定客户和市场营销的作用机理是截然不同的。市场营销只是外在地影响客户，今天企业做广告、做活动，客户可能买你的，但明天竞争对手做广告、做活动，客户可能就会跟着别人跑了。要知道，客户都是“精致的利己主义者”，他们做出的任何购买决策，都是从自身利益出发的，绝不会出于对企业的感恩之情而做出有损于自身利益的购买决策。因此，客户都是不忠诚的，“客户忠诚度”实际上是一个伪命题，企业不能把希望寄托于客户非理性的忠诚之上。
正因为客户都是追求自身利益的，所以，只要利益黏性机制设计得足够巧妙，就能让客户很难脱钩。目前，已经发现的客户锁定办法有二十多种，这里试举其中几种。
方式1：产品锁定
国内电蚊香市场巨头林立。一家企业为进入市场，开发了婴幼儿专用电蚊香液，主攻天然草本提取、无化学合成、无气味、无刺激等最终用户的靶点需求。目标客户确定后，接下来，如何锁定客户呢？
考虑到高端电蚊香器在使用时，防烫伤、防过热和定时是消费者迫切希望有的功能，因而企业在做产品开发时，增加了温控和时控芯片，并特别设计了相应的接口，因此导致的结果是：只有我家的电蚊香液瓶，才能接进我家的电蚊香器，别家的接不进去。具体到产品销售上，高端电蚊香器免费送，但电蚊香液只能持续买我家的，这就是产品锁定。
惠普的打印机+墨盒、利乐的灌装机+纸盒、吉利的刀架+刀片，中国移动的零元手机+通信套餐，都属于产品锁定。需要澄清的是，这些做法不是完整的商业模式，只是商业模式中的客户锁定方式。
方式2：产品系列锁定
从1980年的第一张猴票开始，众多集邮爱好者每年都排队抢购当年的生肖邮票。一年又一年，持续买下去，这就是产品系列锁定。
国内一些企业受此启发，在产品的外包装印上一系列精美图案，这对收藏爱好者和普通消费者都有很大的吸引力，因为是人都有好奇心，都想收集齐了看个究竟。相声《宇宙牌香烟》就道出了其中的奥妙：“你想收藏我一套图案，就是八仙过海一套，你最少买我八盒香烟；金陵十二钗，买我十二盒；苏杭三十六景，买我三十六盒；一百单八将，买我一百零八盒；五百罗汉，买我五百盒；我那还有百万雄师下江南！”而且，还有更厉害的做法，那就是“每套我都少印三张”。
统一小浣熊干脆面曾经风靡中国各大校园，无数学子不停购买，原因不是因为它好吃，而是为了袋中那画工精良的水浒一百单八将卡片。
方式3：消费习惯锁定
2013年，天津爆出“第一口奶”事件。一些妇产科的大夫、护士将初生婴儿的“第一口奶”留给某行贿的奶粉品牌，让婴儿产生口感依赖甚至“上瘾”，从而达到长期牟利的目的，这就是消费习惯锁定。
微软操作系统也是如此，虽然版本不断升级，但基本操作从未大改，用户形成习惯后，即使买了苹果电脑，也有很多用户改装微软操作系统。
前言/序言
海底捞 2018 年着实火了一把，上市后股价屡创新高，市值破 2000 亿港元（约 1800 亿元人民币），颐海国际市值破 500 亿港元（约 450 亿元人民币），集团非上市公司也价值不菲，员工整体规模突破 10万人。“海底捞”三个字，经常成为网络热搜词，俨然成了中国餐饮的一面旗帜。
关于这家“网红”火锅店，大家一定很好奇，海底捞为什么这么火？它经营餐饮的秘诀是什么？
如果非要对这个秘诀作答，作为一个曾经的海底捞人，我的答案是：海底捞，经营的不是餐饮，是人。
为了佐证上述结论，我想有必要给出一些论据。之所以说“海底捞，经营的不是餐饮”，是因为作为火锅店，与其他火锅店相比，海底捞的火锅味道并没有什么特别之处。就用餐环境方面而言，海底捞也没有什么特别的地方。可就是这样一家火锅店，生意却非常火爆，不提前预订，就只能等位。这背后肯定有一套行之有效的经营管理机制，使海底捞能够获得市场的认可。
那么，这套经营管理机制是什么呢？前面已经回答了，是人。
之所以说“海底捞经营的是人”，是因为海底捞的管理非常特别，例如，公司从来不考核利润，从来不做年度经营计划与年度预算。关于公司是否要做年度经营计划与年度预算的问题，苟哥（海底捞集团副总，苟轶群）问过我两次，问我怎么看。我当时回答，有计划与预算应该会比较好。显然，这个回答没有让他满意。随着对业务的了解，我终于明白为什么不要做计划了。因为海底捞的发展是靠员工的成长驱动的，只有培养成熟了一批员工，才能再开一家新店。否则，即使新店的选址完成了，也装修好了店面，如果员工没有培养起来，那么公司宁愿交着房租等，也不会开新店。海底捞的管理从来都不以财务数据为中心，而是以人员培养为中心，自然对人的经营就尤为重要了。所以，海底捞的成功从根本上来说，是人力资源体系的成功。
海底捞究竟是如何经营人的呢？我想从一个海底捞员工的视角来观察、解读海底捞。我会通过自己在海底捞所经历的、所做的、所看的、所听的、所想的客观地叙述海底捞那些事儿，这些事儿既没有夹杂太多的个人判断，又没有太多华丽的辞藻，只有客观地呈现。不同的人对这些事儿会有不同的感受、不同的判断，并有不同的收获。我将从四个方面对“海底捞经营的是人”进行论述。
1. 连住利益，锁住管理
海底捞的服务确实很好，因为它背后有一套比较完善的管理体系作支撑。海底捞以人力资源为核心，“连住利益，锁住管理”，以员工成长驱动企业成长，让员工与公司之间形成三个共同体：利益共同体、事业共同体、命运共同体。
海底捞的员工激励简单、直接、有效。一些激励手段在旁人看来，既在意料之外，又在情理之中。例如，过年过节给员工买件衣服、送双鞋子，给员工父母发红包，串门家访，进行员工心理辅导等。在海底捞工作虽然累，但是员工做得开心，因为不仅有人文关怀，还有在这个领域里有绝对优越感的工资。在互联网企业工作的人可能觉得这个收入不算什么，但是对于劳动密集型的企业来说，这个收入已经不低了。
对于大多数来自农村的年轻人来说，上述这些已经很能打动他们。因为，海底捞就像一个大家庭，公司给员工提供了一个平台，更提供了一个公平、公正的工作环境，每个员工都有机会用双手改变命运，可以用自己的勤奋、善良与真诚获取职位的升迁，在城市里买房安家、娶妻生子，改变自己及家人的命运。每个海底捞人内心都坚信并笃定，这一天不会太遥远，就像海底捞店歌所唱的，“带着母亲登长城，总有一天会实现”。
俗话说，没有永远的朋友，只有永恒的利益。我相信大多数人的内心是认同这句话的。而利益是什么呢？我认为它包括两个方面：精神与物质。在这两个方面，海底捞都做得很好。
在精神方面，家访，亲情化管理，给员工父母发过节费、祖父母福利、子女教育补贴、荣誉奖励，关爱基金等，都是用情感作为纽带，维系公司与员工之间的感情。
在物质方面，海底捞通过建立公平、公正的工作环境，让员工在一个相对纯粹的工作环境中努力奋斗，用双手改变命运。而改变命运的媒介就是现金回报，在这里，对于有价值贡献的员工，海底捞会毫不吝啬地给予物质奖励。
前面讲的是“给予”，接下来讲“要求”，也就是“锁住管理”。给予的前提是有价值贡献，如何创造价值和评估价值，就是锁住管理要做的事情了。海底捞的管理包括激励体系、工作质量的评价体系、执行力的监督体系、学习与创新的管理体系等。
通过制定一些规则锁住管理，让每个管理动作都不变形、不走样，每个员工都能完成公司的规定动作，并且能自由发挥自选动作。员工满意度与顾客满意度是海底捞坚守的基本价值准则。
2. 制度化管理，流程化操作，数据化考核，跟踪式监督
这四句话中没有一句是空话，从海底捞管理的方方面面都能感受到，渗透海底捞管理的每个角落。
“制度化管理，流程化操作”，是海底捞实现规模化发展的基本前提。相较于传统餐饮，海底捞比较幸运，因为火锅天然具有半工业化属性。有的人说，服务怎么制度化？如果定得太“死”，反而不利于服务创新，这就要考验管理者制定制度的水平了。为了制度化建设，海底捞特地学习华为，先僵化、后优化、再固化，还为此成立了流程管理部。过程是痛苦的，但是结果是美好的，因为海底捞真正实现了制度化管理。
“数据化考核，跟踪式监督”，是海底捞评估价值贡献的有效管理工具。通过量化的数据评价，评定每个员工的贡献。对于执行过程中或者管理中存在的问题，通过督办、七个不放过，不断地跟进，保证最终人人都管事，事事有人管，不解决到位，誓不罢休。当然，在这个过程中有很多人会觉得难受，甚至痛苦，因为这会让每个人无处遁形，不能待在自己的舒适区，总有鞭子抽着往前走。
3. 联邦制
联邦制的起源是阿米巴，海底捞曾经全面学习阿米巴经营，并在内部全面推行。阿米巴经营的核心是通过“经营人”来经营好企业，通过“做好人”来“做好企业”。其三大目标都是围绕人展开的：感受市场温度、培养经营意识关注的是人，因为意识是人的思维属性；培养阿米巴经营人才自然关注的也是人；鼓励企业的全员参与更是关注人的。这些目标能够带动整个团队的积极性。
海底捞在前期实施阿米巴经营和内部独立核算时，主要考虑的是如何把账算清楚。但这只是在形式上做到了阿米巴经营，还没有掌握其精髓。推行阿米巴，最重要的问题是如何提高员工的经营意识。意识是人的思维属性，员工只有有了经营意识，在思考问题时才能有好的思维方式。而思维方式是一切行动的根源。
要提高员工的经营意识，就要经营人，让每个人都有意愿去经营。这就要从激励机制上着手了，激励人是做好阿米巴经营的前提。在这方面海底捞做了不少功课，下了不少功夫。
随着阿米巴的推行及海底捞的发展，集团化自然是大势所趋（阿米巴只是解决了内部虚拟核算的问题，做到了内部市场化）。为此，我还曾起草过海底捞集团化方案［大致是把海底捞业务分成餐饮、商贸物流、工程、商业地产与教育五大板块，现在看来，有些部分已经初成气候。餐饮部分，海底捞（中国）火锅已经上市；商贸部分，颐海国际也已经上市］。
第一次在海底捞内部听到联邦制这个概念，还是在一次会议上。袁哥（海底捞集团副总，袁华强）读张大哥（海底捞创始人，董事长，张勇）的短信，提到联邦制，并要求大家组织学习联邦制。为此，大家还搜索了不少关于联邦制的资料在会上学习。
联邦制是分权的模式，各个联邦有很大的自主权。海底捞之后的裂变，在内部规则上就是以联邦制思想为基础的。
联邦制是海底捞一个重要的管理思想，对海底捞的裂变有革命性意义，它突破了阿米巴的局限性。
4. 学习与创新
企业在招聘的时候，很重要的一项工作就是考察候选人的学习能力，因为学习能力代表候选人今后的发展潜力。同理，在考察一个企业或组织时，其团队的学习能力同样代表着这个企业或组织的发展潜能。在学习方面，海底捞致力于打造一个学习型组织，让组织时刻具有危机感，敏锐洞察外界环境的变化。具体做法是，通过行业学习，不断吸取他人可借鉴的经验；通过理论学习，不断推出科学的管理方法。
虽然消费者对海底捞火锅的菜品创新感受不太明显（其实也有不少创新，不过火锅菜品创新空间确实不大，这是由行业属性决定的），但是在服务方面、信息化方面，消费者一定能感受到海底捞的创新，网络上的许多海底捞服务的段子就是其最好的证明。
在海底捞内部管理上，创新也是层出不穷的。学习型组织会有更多的创新，同时创新也会推动学习型组织发展。学习与创新是推动海底捞人力体系建设的重要维度之一。
阅读本书的人，我想一定是对海底捞感兴趣的人，因此大多数人应该都在网络上看到过下面这些关于海底捞的段子。
刚才去吃海底捞，排队期间对面马路上有人吵架，打起来了。于是我就站在门口看，接着有服务员给我搬了把凳子，还端了点心过来。服务员跟我说，他们已经派人过去打听吵架的缘由了，让我稍等片刻……上次我和男朋友去海底捞吃饭，中途他累了，趴在桌上想休息一会
儿，结果不小心睡着了。我没有忍心喊他，然后体贴的服务员小哥哥找来了一床小被子，轻轻地盖在了我男朋友的身上。当时我就震惊了，动作之轻微，让我一个女生自叹不如，小哥哥又掖了掖被角就走了。
昨天在论坛上问关于手机上网的问题，有人提议：打电话问问海底捞吧。遂打订位电话过去问，接电话的妹子听了我的问题后说：“请稍等。”一会儿，一个男生接过电话开始给我讲解手机上网的方法和设置心得……
这些段子都是真的吗？是不是企业自己进行的网络推广宣传？如果我告诉你，海底捞没有市场部，你可能不相信。这些都是顾客的口碑传播。
网络上对海底捞的评价，有些把海底捞神化了。张大哥在内部讲话时曾说：“我们被过高地评价了，其实我们内部的管理名不副实，我们内部乱得很，我们管理的问题超乎他们的想象。”我觉得他的话有些过分谦虚了，客观地讲，海底捞确实也会有一些问题，但是总体上瑕不掩瑜。
从结果来看，当前海底捞的规模已然算行业的标杆。我大胆地预测，未来 5 年内，整个海底捞集团的市值可能会接近万亿元，员工规模可能会超过 30 万人，这个体量应该可以算是超大的民营企业了。让我们怀着对海底捞的期许，用一颗好奇的心寻找企业经营的真谛。
离开海底捞已经有几年了，我时常回想起过往，觉得海底捞的一些工作方法非常好——经营的不是餐饮，而是人。各位读者，特别是一些企业的高层管理者、人力资源管理者，带着自己企业的问题，带着思考来阅读本书，你们或许会找到一些“经营人”的答案。
最后，感谢曾经在海底捞的日子，因为那里有一群可爱的人，我们一起经历了一段难忘的时光，收获了知识、友谊，懂得了感恩，这将是我人生中的一笔重要财富，使我永生难忘。
蹇桂生 推荐序1
学术的生命，就在于不断打破传统，超越前人。为此，需要创新的勇气和能力。北京大学汇丰商学院自创院以来，始终将经济学、金融学、管理学等各个学科领域的学术创新作为学院发展的原动力，并取得了初步的成果。例如，在商业模式这一新兴学科领域的研究和探索，汇丰商学院独树一帜，已在国内外形成了较高的知名度，魏炜教授等学者提出的“魏朱六要素分析模型”在学术界和企业界产生了广泛的社会影响。
同样专注于商业模式的研究，戴天宇教授则另辟蹊径，从更微观的“价值环节”入手，在魏炜教授的商业模式理论体系之外，建立起一套截然不同的商业模式理论分析框架和方法体系，并在这本书中呈现。
一个学院，在同一研究领域孕育出两套大相径庭的学术理论，这在北大并不奇怪。“兼容并包、思想自由”是北大的学术传统，也是汇丰商学院的魅力所在。我们博采众长，海纳百川，鼓励各种学术思想之间的碰撞和挑战，支持各位教授之间的争鸣与合作。
戴天宇教授自到北京大学汇丰商学院工作以来，一直矢志建立起一套不同于传统管理学的学科体系。对此，学院一直给予鼓励和支持。春耕秋实，天道酬勤，继《无为而治：设计自动运行的企业制度》 出版之后，戴教授又完成了这本新著。本书用通俗易懂的语言以及大量作者亲手设计并成功应用于企业实践的商业模式案例，为商业模式的研究提供了另一种思路；书中阐述的戴教授建立的一整套商业模式设计方法论体系，也有助于企业根据实际情况自行设计商业模式。
在中国未来的经济发展中，我们需要不断地改革和创新，包括商业模式的创新和商业模式理论的创新。一个好的商业模式，可以把有限的资源运用得更充分、更有效。反之，再好的战略，再有效的管理，也可能事倍功半。本书的出版，希望对企业家们理解和设计商业模式有所裨益。同时，我也希望戴天宇教授继续不断深入研究商业模式，为中国企业的发展和中国企业家的成长，为中国的经济学与管理学理论的发展做出贡献。
海 闻
北京大学汇丰商学院 院长
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推荐序2
商业模式：从概念体系、实践分析走向全新设计
商业模式学科的建立，需要从概念体系的建立、商业实践的分析，走向最终的设计方法论，而戴天宇老师的这本著作，是对商业模式设计的一个里程碑式的探索。全书逻辑体系原始创新，学术研究硕果累累。
本书的贡献，主要来自于以下四个方面。
第一，对价值环节的强调和展开阐述。
在这本书中，戴天宇老师建立企业基因工程方法，把价值环节重组作为商业模式设计的核心逻辑，分析价值环节的切分、组合、增减变化以及相应的价值流创造、增值、耗损、传递等逻辑，整个体系完整严密，而且和企业的实践紧密结合，可以有效地指导企业实践。
第二，对价值的三种类型进行区分，并反复强调价值创增 以需求为导向。
正如戴天宇老师所言，商业模式需要讨论企业赚钱的价值基础，而价值基础是来自于纯粹物质商品价值、精神文化价值，还是资本价值，这非常重要，因为这三种价值背后的设计逻辑大相径庭。强调价值以需求为导向，为商业模式设计的讨论建立了原点，为后面的价值环节、交易方式、赢利模式、商业位势的展开设计奠定了良好的基础。
第三，对全部的设计步骤都做了展开式的归类和举例。
这方便了企业家和设计师按图索骥，同时丰富了商业模式设计的可能性。比如交易方式、拓客方式、需求的分级讨论等。对很多案例的探讨，也是从一个原点谈论了多种不同的可能性，让读者体会到商业模式设计的变化多端和灵活精彩。
第四，一些新概念的引入，拓展了商业模式的理论体系和实践方法论。
例如，商业位势概念的导入，很好地表达了在商业模式的结构中，利益相关者是如何处于不平等地位的（竞争水平、攫取利润的能力等）。对这个问题展开讨论，譬如如何提升商业位势，也进一步丰富了商业模式的理论和实践。其背后，是将生物学、生态学在商业领域应用的杂交创新，这种跨界杂交的讨论视角很值得学习和借鉴。
戴天宇老师的这本著作，是商业模式理论创新和实践发展的重要研究成果，对学者和企业家都有很强的学习价值。同时，这本著作还第一次完整描绘出了“企业设计”这一全新学科的框架蓝图。
当然，对戴老师在书中所提的某些观点，我们觉得可以有开放性讨论的空间，比如开篇对其他管理学科的评价，就值得商榷。商业模式对企业而言非常重要，但并不代表其他管理学科不重要。不管是战略、营销、财务，还是人力资源等，对企业走向成功都是必不可少的。它们和商业模式是相互补充而非取代、竞争的关系。企业的成功，是一个系统工程，需要商业模式、战略管理、营销、财务、人力资源等共同发力。
商业模式概念的提出，至少有几十年的历史；而商业模式的概念体系建构，实质上是最近十年的事情。未来，商业模式学科必将走向设计的方法论体系，从而更好地指导企业实践，戴老师的这本著作无疑是导入这个方向的重要探索！
祝贺戴老师！
是为序。
魏 炜
魏朱商业模式理论 联合创始人
北京大学汇丰商学院商业模式研究中心 主任