《宁高宁管理笔记：五步组合论1 选经理人》中的100句金句一起来学习宁高宁的管理法则
《宁高宁管理笔记：五步组合论1 选经理人》中的100句金句一起来学习宁高宁的管理法则
01
企业管理
1. 企业管理虽然没有统一不变的全能方法，但有一定的规律，规律就是我们在试验过多种方法后梳理出来的要遵循的原则。
2. 对中国企业来讲，能不能有意识地、主动地、不断地学习进化，是让他们拉开距离的主要原因。
3. 管理的艺术在于许多因素的不同组合和协调，而每个因素都是变量，它的组合排列也是变量，这样就构成了几乎是无数个排列组合。
4. 把管理的不同方面和方法列出来的好处是可以找到自身在其中的位置，也可以较有目的地去理解其他企业的管理，而最终可以较自如地运用这些不同因素、不同风格的组合来达到管好企业的目的。
5. 确定战略方向、明确主营业务，最近又有人更进一步提出净化主营业务、制订预算、分清经理的责任，这些都是避免随意管理的方法。
6.企业从随意管理，到有意管理，第一步的觉醒是财务管理。
7. 管成本、管经营、管发展都是财务管理的功能，但要与管理组合中其他元素协同在一起才能发挥作用。
8. 组合论就是既要谈战略，又要谈细节，企业的战略可能会有较多的转变，细节却是永久的。
9. 认识个人行为和组织行为的不同是管理一个集体的基础，对一个企业组织的内部人的领导、从属、分工、利益、纪律、创造等方面的管理，是想使众人的力量形成统一方向的合力，以推动企业的进步。
10. 企业发展，动力来自哪里?在企业发展的不同阶段上，管理者自我选定的不同的着重点上，企业的动力会来自不同的方面。
11.企业的动力是个无形的东西，要使它单一化、可触摸很难，无论这种动力的组合如何形成，要想达到推动企业进步的目的，其在内容上(至少是形式上)的创新都是必要的。创新是企业发展的必要动力。
12. 我们提倡用系统思维开启心智，产生激发，使我们从性格到知识结构、到做事情的方法都比较完整，能够应对各种变化，推动企业真正持续创新和进步。
02
企业文化
13. 从企业内部有无创新的文化、创新的环境，可以看出这个企业的活力。
14. 企业动力来自多方面，而在每一个方面，新动力的形成都与创新有极大的关系。所以，创新是企业发展的动力的说法不为过。
15. 当企业管理者意识到人作为生产要素的一部分是无法全部以纪律和交换来管治的时候，企业文化就产生了，企业文化被有意识地塑造和有目的地用来激发人的热情和效率，是企业中高层次的管理阶段。
16. 公司文化的形成首先来自公司高层的管理理念，来自管理理念与社会文化、个体目标的沟通与配合。
17. 什么人是公司的英雄，相应就产生一种企业文化如果创新者是英雄，公司就形成创新文化;如果勤奋者是英雄，公司会形成勤奋的文化。
18. 公司的目的是价值增值，积极的公司文化带来的是效率，是可以直接服务于目的的；而这个效率不是来自组织的严密、纪律的严明(当然这些也是必不可少的)，而是由公司文化带来的效率，源于人们心中，是最低成本的动力。
19. 市场竞争的格局表明，有三类企业明显地获得了优势，而其他企业只能在其周围作配角。一是掌握资本和资本分配的企业，二是掌握了技术的企业，三是掌握了营销的公司。
20.在企业中，好员工、业绩优秀的团队就是要给予表彰，作为大家学习的榜样;好的方法、优秀实践就应该不断被总结，被推广。只有这样，才能够让优秀者再接再厉，并带动整个组织进步。
03
企业营销
21. 如果这个企业的品牌价值大过它资产负债表里的资产价值，这个企业一定是很成功的营销企业，而营销活动通常会带来更高的回报。
22. 企业的营销活动其实最终是形成一条产品的生产和消费的信用网，像银行所形成金融信用网一样它不仅代表了一个相对稳定的交换关系，同时也提高其自身在经济活动中的价值，更可以有效地把竞争对手关在门外。
23. 生意模型其实就是做生意的方式，它的最大特点是变化。产品的变化，贸易方式的变化，随着时间、地点、竞争环境的不同不断地变化。
24. 不断改进、不断修正自身的生意模型是企业进步的最重要标志。
25. 得企业进步的推动力是来自一种组合的力量，而这些组合中又有不同的因素转换起主导作用，有时是技术的，有时是市场的，有时是战略的，企业经理人的工作就是要找到或创造这种力量来促成企业的进步。
26. 我希望大家能用结构式的、逻辑式的思维考虑问题。如果我们把自身已具备的信息结构化、系统化，我们的团队会更强，因为你们会创造出更强的能力。
27. 对我们很重要的是相信团队的使命感，相信大环境带给我们的机遇。大环境不仅是经济环境，还包括社会环境，我们期望和等待着我国的体制和机制不断进步。
04
五步组合论
28. 对于一个崭新的股权和管理权分离的企业，最核心的第一步应该是选经理人。扩展到中粮集团，用科学的方法选经理人最重要要有公开与可行的标准，所选的经理人一定是能够带领公司进步的人。
29. 经理人上任后，面临的第一项任务就是组建团队，这是很严峻的考验。国际上大企业的 CEO 都有足够的权力，通过个人的意志把企业凝聚起来。
30. 组建队伍很考验经理人的能力。比如是民主还是集权？组织架构怎么设置?怎么对职员进行评价和激励?内部监管怎么进行的?其中包括了文化机制，职业生涯的设计、培训、沟通。
31. 经理人要抓重点，抓大事，有带动公司转型的全局观。能不能每年做好最重要的十件事，做好能影响组织架构、影响团队、影响财务报表、影响战略方向的事情。
32. 真正的企业领导人是资源的组织者，能目标坚定地把集团内部外部所有资源组织起来。
33. 对好经理人有太多的要求，但最核心的、必须具备的就是：责任感、使命感、激情、学习、团队、诚信。
34. 战略是以团队为基础，应该在团队的默契和统一目标之下讨论战略。使命、目标一致才能讨论战略怎么执行。但世界并不那么完美，不会让你一步步做下来，所以我们是做完战略后再组建团队。
35.战略做完以后，就是执行力和管理的问题，包括产品技术、成本、价格、市场、品牌、人才、财务、资金等。如果前几步因素不具备，后面根本不成立。
36. 选经理人，组建团队，制定战略，形成市场竞争力，最终做得好不好，要有一个评价。评价的过程就是价值创造。
37. 在这个循环过程中，每项因素都需要经理人一个一个地处理由此可见，我们面临的是一个很复杂的矩阵，同时也担负着很重要的责任。希望整个战略制定以后，我们团队的能力能够一起提高。
38. 价值评价是企业运营的结果，又是起点。任何公司获得的来自外部的评价，大多关于其企业性质、规模、品牌、产品组合、资本市场表现、投资价值、财务风险，还有其股东和员工。
05
战略发展
39.我认为，战略根本上是增长和增长方式。战略的起点是市场。彼得·德鲁克提出，战略就是通过最有效的管理，用最小的资源达到最大回报的过程。战略的根本是一种增长方式，我们用什么样的方式、什么样的路径达成企业的增长。
40. 对于多元化集团而言，集团总部指导各业务单元，可以运用战略思考十步法形成业务单元竞争战略。每年企业都用十步法把战略过一遍，每年做预算前要回顾战略，看一下战略对不对，行业对不对，怎么做下去，还是不该做下去了。
41.人是战略和执行的连接点，这是最大的连接点。企业的“企”字，是“人在上”，人是企业里最核心的要素，人来执行，人来组织。
42. 战略方向的调整、资源的获取及配置，团队的组建及构架，目标预算及评估考核，再到产品、技术、成本，市场营销渠道、客户消费者及市场份额，战略就逐步地与执行联系到了一起。
43. 所以说人是管理的起点，也是终点。“以人为本”“人在上”“人本主义”，见物一定要思人，这实际是对管理的基本要求。
44. 第一，战略单元管理体系(BU、事业部)。第二，全面预算体系(业务、市场)。第三，管理报告体系(当期、主业、真实)。第四，审计体系(内部运营合规建设)。第五，业务评价体系(标杆、市场、历史)。第六，管理团队及经理人评价体系(团队、创新、潜力)。把这六点连在一起，运营就开始了。
45. 企业的经理人有以下五种类型。第一，守业型。守业型的经理人喜欢管大公司，好像他天生就是当官的料。第二，效率提升型。这类经理人在内部搞管理、改革、改善，提升效率。第三，业务扩展型。这类经理人建了新的工厂，当然也可能建错了，但是最起码有发展的欲望。第四，战略转型发展型。这类经理人会研究战略转型，特别是创新技术、行业转型，不断发展公司，不断有新的主意出来。第五，可持续发展组织再造型。这类经理人可以发展组织，不光自己干，全组织都在干，全组织变成一个学习型、创新型、可持续发展的组织。这就是经理人的五个层次，越高层次的经理人越会对企业进步带来很大的推动作用。
46. 高层次的价值创造，需要大家都知道、理解、鼓励创造新东西的过程。这里包括体制机制、企业文化、财务资源、技术资源、团队资源，这些必须合在一起。
06
看懂中国企业
47. 国有企业自身并不是一个摧毁价值的组织，它会创造价值，也会提供环境。从政治角度来说，国有企业和国家、民族的历史是关联在一起的，是制度稳定的一个因素。今天说国有企业改革，目前来看可以用多种形式来做，但是国有企业本身的存在价值和它的作用，我觉得首先应该要得到承认。
48.混合所有制是国有企业实现的一个主要形式，它变成了有不同所有制的，有国有企业、有民营企业、有私人、有员工的这样一种混合所有制的动力系统，这个动力会比较长久。
49.我们在做企业管理系统改革的时候，会有五个逻辑关系在里面。第一个是企业的属性和作用。第二个是企业用什么样的体系来工作，也就是动力体系。第三个是评价系统。评价系统在不断地改变，而所有企业的改革基本上都要建立在这个评价体系之上。第四个是资源配置。资源配置包含很多因素，其中人力资源的差别最大。第五个是人的选择。
07
创业征程
50. 我们这个团队应该有继承、有进步，将所有力量融合到团队中。只有这样一代代继承下来，公司才能一代代进步，这一点非常重要。
51. 我们希望在体制改革中引人多种激励方式，把公司整体目标和员工连接起来。同时，各个层面都可以尝试开展混合所有制改革。混合所有制改革之后的投资控股公司，在股权架构方面国有股份减持，体制上进行改革，业务上更加聚焦，整体规模更大，市场竞争力更强。
52.公司作为一种社会组织，其存在的最根本任务之一就是创新。即使你是一家自来水或煤气公司，自来水和煤气也得搞创新，如果你仅仅提供机械化的简单服务，那么这个公司就没有存在的必要。
53. 创新远远超过了一般的效率概念，不是简单地削减成本，或者把事情做得更有秩序、更有条理，创新是调动、启发每一位员工通过创造性的思维和实践，与自然界进行交换，以此来不断开创人类生存和生活的新领域、新方式。
54. 通过创新、创造，新技术、新产品被不断研发推出，在生产服务里占的比例越来越大，这才是公司的未来，没有其他出路。
55. 未来公司的战略、投资、对人的使用，以及整合发展的方向，要有更多懂技术、有前瞻视角的人来决定。公司通过科技进步，推出新的产品，占领新的市场，客户受益、社会受益，这条线必须打通。
56. 中国人一直在多元化和专业化中纠结，多元化企业的毛病就是业务多样、管理难度大，每个业务都形不成市场核心力量，容易被各个击破，小加板绑在一起成不了航空母舰。
57. 为什么他们又可以做多元化了?我认为，一是数字技术的进步，使管理技术大大提高，包括信息的收集、数据的传输、管理的决策效率大大提高；二是这些企业大部分业务是有协同的，数字技术带来新的协同方式，看着可能没关系，但送货和云计算、金融和电商其实是有联系、有协同的。
58. 什么叫对标?简单说就是谦虚点，向别人学习，这也是我们的一个基本态度。要永远处于一种学习的状态，找到别人好的地方，并且这个学习不是笼统地学，而是系统性地学。
59. 我们需要详细地将对标分为社会、客户、员工、股东四类，然后把每个分类中的每一项指标都详细地定下来，哪怕定了一百条二百条，在对标中每个指标都要逐项去对。
60. 下一步，公司要推动全体系的、深入的改革。要变成一个创新型企业、创业中的企业、整合中的企业，这就要求必须改革。以后改革的形式可以多样，我们只要理性地、科学地、按规则地去做改革，一定能够找到一个照顾各方利益，同时让每个人发挥最大积极性的方法。
08
经理人
61.经理人的职业来自信任和委托，这其中道理很深，别人的钱财你来看管，你来点算。这首先要有一种态度，不要把经理人与所有人搞混了，我们心里先得舒舒服服地把职业认下来，有人说什么科学搞到最后都是哲学，我看经理人首先是哲学家，人生哲学家。
62.经理人还得是艺术家，艺要精，要把别人的钱财看好，算好。你是医生，就要医好病人;你是律师，就要打赢官司;你是经理人，就要让信你的人的财富不断增加，否则你就不是一个好的职业经理人。
63. 经理人也是一种商品，今天好销，明天可能没市场，关键看你本身的质量。这种市场的压力会越来越大，压力中会有不同味道经理人要学会耐心品尝各种味道。
64. 在成熟的人才市场，职业经理就像职业军人、职业政客一样，是社会分工体系中天然的一部分，其产生几乎全部来自就业市场的供求和竞争，没有人会着意去创造一批市场以外的职业经理出来可能也没有企业会搞职业经理年。
65. 职业经理的精神定位我想首先来自对现实世界的充分认识和文化素养的不断积累，这是扎实地从今天开始的态度。我们面对一个不断变化着的外部和内部的环境，只有职业定位稳定了，我们才可以不断地适应新环境，并努力去创造一个使这一职业发展完善的环境。
66. 有人说国有企业很难产生职业经理，也有人说海外的国有企业更难产生职业经理。我认为，我们既要承认国有企业所面对的现实问题，又要看到国有企业在改革和进步之中，职业经理的努力也是改革和进步的一部分。
67. 不论是企业之间还是一个企业内部，对它的管理者的评价一直在不同角度、不同标准和不同时间上产生不同的认识。虽然这方面的理论和实践都在发展，但到今天我们也没有真正跳出以短期输赢论英雄的圈子。
68. 大企业中还能不能不断产生“创业者”?相对成熟的业务中还能不能孕育创新?这在很大程度上取决于我们对什么样的经理人是好经理人的态度。
69.把经理人放在历史的、动态的背景下看，能否把一个不好的企业做好，把一个战略定位受到挑战的企业创造性地转变，把一个小企业发展大，把一个原来就有规模的业务做得更有创新和发展，把一个企业组织的潜力全面激发出来推动持续的进步，这些使经理人的进步分开了层次。而这也是企业经理人这个职业的本质要求。
70. 领导力(Leadership)这三个字是从英文翻译过来的。“Leadership和当官完全没有关系，完全不是职位带来的东西。它是指人本身对组织的影响力，组织里面有时会出现非正式领导，比方说这个人能力强，对大家比较关心，做事总是预测对了，慢慢地他就变成领导了。这是自然形成的领导力，不是职务任命的。
71. 领导人是设计“局”、认识“局”、引领“局”、识破“局整合“局”的关键，提供一个“局”的方案是一个领导人的能力。
72. 领导力就是带领组织达成目标的能力。带领有多种方法，可以是设计式、策划式，也可以是愿景激情式，还可以是参与式。
09
企业管理中的哲学问题
73. 过去一讲到企业，说的多是物质方面的东西：企业的资产、资产负债表，企业的产品、成本，企业的组织架构，甚至谈到企业里的人，也只是作为一种物质来看待。相反，精神因素的作用在企业里就往往被忽视了。
74. 一个企业过于物质化，即使有很好的资产和不错的财务基础，也会慢慢变得比较沉闷，很难有非常好的发展。
75. 但如果我们这个队伍是一个学习型组织的话，就一定能够使大家在统一的目标下不断地适应环境，不断地思考、引领变化。
76. 其实，变与不变也是有一个基本关系的。只有我们自身能够建立一种核心理念和管理方法，建立一个相对稳定的价值观、组织架构、商业模式，我们就不会在变化面前产生混乱，而是会去适应变化，创造新的价值。
77.表象和实质的关系是什么?实质一定是慢慢散发出来，而最终会决定表象。我觉得我们要正确认识公司包括战略、组织、运营竞争环境等深层面的东西，不只是让大家从面上对公司的声誉有一个了解。
78. 实际上在任何社会里面任何的组织、企业都会面临可知不可知，可控不可控，主观和客观内因和外因的关系问题。现在，我们自己能不能着力从主观的内因从我们可以影响或者可以控制的因素入手来做工作，是蛮有意思的一件事。
79. 在企业里面我们讲发展的速度、改革的力度，职工可承受的程度，这个度在不同时期，实际上是划分了风险和收益、速度和规模之间的一个界限。而今天在企业里，我们必须把它精确化，我们要求经理人积极大胆，还要谨慎小心；既要敢于决策，还要集体领导既要善于学习，但也不作书呆子。
80. 实际上团队整体认识水平的提高，才是企业最终能够实现进步实现突破的最核心的因素。也就是只有形成自己核心的方法、核心的理念、核心的知识积累，形成自身的思维，包括商业模式的思维管理方式的思维，才能不断修正我们自己。
81. 我想我们的企业里，能不能先在思想上协同，继而在商业模式、上下游进一步协同。实际上我希望真正建立一个有机的、整体性的让竞争对手和客户、社会能够感受到的，一个强有力的公司。
82. 是细分我们的行业、我们的战略、我们的流程，使其更有针对性，更能解决问题。这对我们下一步工作的深入很有必要。因为只有细分才能产生专家，不细分就没有专家。
83. 我们在企业里面，通过自己的知识、智慧、能力，发挥潜力去努力争取达到目标，同时，享受这一过程。
84. 实事求是地判断自己、完善自己，通过自身的提高去达到自身可能达到的目标，并且在这一过程中使自己不断地去完善，这样才是比较丰盈、健康、快乐不虚度的一生。
85. 领导力的形成必须经过这几个阶段。第一，职务领导。任命了，下文了，就变成了领导，是一个产生职务的过程。第二，感情领导。在任命领导职务以后，没有真正形成领导力之前，很多人一个很自然的倾向就是喜欢用一些比较谈得来，甚至跟自己有些关系的人作为跟随者。第三，个人能力领导。能干、聪明、敬业、敢决策，在业务上有主见、对行业有认识。第四，团队领导。在深刻理解愿景、目标、团队建设、影响力变革的基础上，能够比较全面地培养队伍的整体能力，带领队伍去完成使命，主要特点是精神的因素比较多，是理想中的领导。
87. 领导风格有四种。第一种是很少与下属沟通，也很少下命令属于松散型，这是比较被动的领导;第二种主要通过对下属鼓励，使他们去讨论工作，不太指挥和干预下属，不能提供一些业务、战略上的指导性意见;第三种是对下属提供指导意见，做出一些说明;第四种是单向沟通，属于命令式的，指挥下属做这做那。在一个多元化控股、业务比较复杂的企业里，领导在工作上既要给下属提供恰当指导，同时又要适当放权。
88. 团队是人塑造出来的，如果把一个好领导放到团队里面这个团队就很容易带出来，这比改变一个人的本性容易得多。对于领导力的特质和行为，需要通过自我检查来评价，通过自我学习来完善。
10
做行业专家
89. 如何组织好一支队伍，需要有怎样专业基础的人去落实目标非常重要。希望我们每一个行业的经理、每一个业务单元的经理都能做你那个行业的专家、真正的资深专家。专业性已经成为一项紧迫的任务。
90. 业务单元要在专业化分工之下来讨论核心竞争力，每一个经理人也应该不断反思自身的专业化水平，把自身所规划的东西放到业务的有机体里面，作为一个部分来经营。
91. 你是做技术的，还是做市场的，或是做财务的?“万金油”型的人不行。只有分工的专业化，才有职业的专业化。
92. 我希望大家在自己的领域里面变成行业的专业人士，而且有很深的专业知识，这和领导力、团队、组织、职业经理不仅不矛盾而且是职业经理要求里面非常核心的一部分。
11
人才培养
93. 每个公司的好坏，不能仅仅是一把手不错，一把手能干。把整个业务结果归结为一把手，这当然是对的因为一把手确实起到了重要作用，但是提升整个管理团队的平均素质，不断培养产生高素质的经理人，也是非常重要的。
94. 为什么要启动一个培养经理人的项目，选拔、培养，帮助他们更快地成长?有没有必要这样做?从管理的角度讲，人是最重要的资源，当然这不是说只要把人换好就行了，管理是一个系统性的问题。
95. 过去我们讲公司使命时谈到员工收入最大化，今天我们更希望员工的价值不仅体现在工资收入上，应该更多地体现在员工成长方面。
96. 员工价值最大化应该有一个更丰富的概念。第一，员工心智和管理能力会有一个新的提升;第二，公司内部会有更多掌握各种各样不同技能、不同特点的经理人涌现出来;第三，希望中粮能真正成为CEO 的摇篮，培养更多的行业领导者。
12
企业完整性
97. 大企业的完整性与企业管理者知识结构的完整性和思维方式的完整性是有直接联系的。
98. 全球很多企业都有一个特点，企业大了就容易变得不完整，变成乱企业，变成内部矛盾突出的企业，原因是部门太多，区域太多规模太大。就像养老虎一样，老虎养大了就管不住了。
99. 大企业的完整性与企业管理者知识结构的完整性和思维方式的完整性是有直接联系的。对经理人，我强调一点——知识结构。
100.企业的完整性和经理人知识结构的完整性、思维方式的完整性与学习型组织的整个发展是联系在一起的。经理人能不能做学习型经理，组成学习型组织，然后逐步达到学习的目的，这对于企业的发展来说非常关键。