大创新[美]简·史蒂文森,比拉尔·卡法拉尼作者简介、书籍目录、内容摘要、编辑推荐
虽然创新已经成为大多数企业的共识，但创新不仅仅是技术层面的问题，能够驾驭创新的公司都是由有胆识的领导者带领的。创新的核心在于领导力。作者与全球51位不同行业顶级公司的CEO及高管沟通和探讨，展现了福特、法拉利、通用电气、万事达、任天堂、雅诗兰黛等公司如何创造出那些改变行业和人们生活的产品和创意。
本书构建了一个有力的框架，将创新过程与高效领导力结合起来，帮助领导者和参与者创造驱动可持续增长的创新。书中揭示出四种层次的创新：变革性创新、品类创新、市场创新和运营创新，探讨了每一层次的领导力特征和孕育这种创新的文化。通过简单易行的模型，引导读者将合适的人员安排在合适的职位上，运用最优的人才、技术和资源组合，用一种降低风险和提高成功机会的方式激励创新。
作者简介
简·史蒂文森（Jane Stevenson），美国光辉国际咨询顾问公司（Korn/Ferry
International）副董事长。史蒂文森被《商业周刊》评为全世界最具影响力的100位猎头顾问之一，是创新领导力领域的先驱，经常受邀就创新和管理方面的趋势和相关问题进行探讨。
比拉尔·卡法拉尼（Bilal
Kaafarani），土耳其Yildiz控股公司首席创新官和集团研发总裁。卡法拉尼曾任宝洁、卡夫、菲多利、百事和可口可乐等公司的全球创新执行官，被《商业周刊》誉为全世界最顶尖的25位创新大师之一。
书籍目录
序言 没有领导，就没有创新 柯健
致 谢
引 言
第一部分 创新方程式
第1 章 这就是创新
发现、发明和创新
创新的本质
创新及其四个层面
创新的传递
第2 章 寻找灵感
灵感时刻
一叶障目
第3 章 预测与管理风险
风险及其四个级别
投资还是不投资——这是个问题
第4 章 创新执行
三个W
把创新带回家
第二部分 领导力方程式
第5章 领导者在创新中的角色
领导者义不容辞的责任
给领导者的一封信
第6 章 创新型领导者的肖像
艺术家的调色盘——能力和个性
绘制蓝图
团队的力量
扩大你的圈子——关系网络
一个诸葛亮胜过三个臭皮匠
领导力的可持续性——平衡生活之美
第7 章 领导力特质
四种类型的领导力
神奇的组合
第三部分 回报：激活增长
第8 章 激活员工
培养创新文化
黑暗面
保持简单
第9 章 激活市场
正面你赢，反面你输
你在想什么？
寻求完美契合
看到森林中的树
用心聆听客户
相信我，这对你有好处
狂热的粉丝——为你造势
闭合回路
警惕激活陷阱
第10 章 激活你自己
创新激活计划
注 释
出版后记
章节摘录
第一部分 创新方程式如果说有一个时代，创新需要成为一项最高指导原则，那就是今日的世界。今时不同往日，消费者已经不再满足于在屋子里摆放他们的第一台冰箱，或者在车库放上一辆二手车和全新的维修工具。现在是二十一世纪，纵观人类历史长河，从来没有像今天这样，消费者所面对的是如此丰富的产品和服务、如此繁多的选择和如此多样的购买方式。这一切势不可挡，并且对很多人来说，积累财产也不再那么重要。持这种态度的原因很简单。在许多发达国家或地区，人们已经拥有了大多数他们所需要的，但是他们所欲求的却正在发生变化。他们不再位于马斯洛需求等级的最底层，在这一层面人们不得不解决最基本的生存需求。人们的需求在逐步进化。今天，人们渴望与他们所购买的产品之间达成情感和心灵上的契合。在一份2007 年的关于消费宏观趋势的报告中，哈特曼集团（Hartman Group）表示，重新界定生活质量——不再是产品和服务——将成为未来十年间最大的市场发展趋势。对很多公司而言，这种新的消费观念很难去把握。我们过去常常为了某项用途而创造商品，除了执行某项任务以外，不去思考它将如何影响别人的生活。但是，它其实正在产生影响，满足“欲求”，驱动着未来几十年的创新。商业世界也发生了许多改变。今天，我们按季度评估公司，对领导者的职业生涯来说，真正的创新比以往任何时候都更具风险。传媒报道、董事会和社会媒体的高能见度使得每个人都能够去猜测其他人，过失或失误——不管是真实的还是想象的——都不可能长时间不被察觉。使事情更为棘手的是，世界金融环境风险加大，限制了曾经依靠的投机资金来源。这些不可能迅速改变。因此，出现了那些不知道自己想要什么的消费者，还有正在破坏我们创新所需要的安全和机会的商业环境。然而，对于那些能够驱动可持续增长的重大突破和创新项目的需求却比以往任何时候都要多。事实上，“创新还是死亡”已经成为了二十一世纪企业的主题曲。有一位高管曾经问我们，“商业世界正处于死亡漩涡中吗？”我们犹豫要不要说“是”，真相是如果很多公司不努力进行创新的话，它们的前景将无比凄凉——尽管创新之路荆棘密布。上述问题的原因来自三个方面。首先，我们生活的时代，“创新”这个词汇常常被误用、被滥用，甚至成为拒绝冒险的保护盾。问题在很大程度上缘于这样一个事实，我们讨论创新的时候没有通用的语言结构。由于这一不足，真正的创新经常在创新语言中丢失，人们说一件事而做的却是另一件事。其次，缺乏使每个企业以自己独特的企业文化和商业方式为荣的内部创新框架。最后，是关于风险的问题。尽管对大多数首席执行官来说，找到方法评估风险是头等大事，但这样的方法经常难以落实。在《大创新》这本书中，我们将带你进行一段旅程，以容易理解和有实际操作性的方式来解决这些问题和界定创新。我们也会与你分享那些我们访问众多世界顶尖的领导者、与他们长时间讨论和辩论后所获得的真知灼见。在旅途中，我们将介绍一种任何公司都能使用的开创性模型，这种模型基于四个不同的层面来探索创新。我们也将向你展示如何以及在哪里寻求个人突破的灵感。最后，我们将考察如何以一种全新的方式来看待风险，并且运用它实现从灵感到商业绩效的迅速飞跃。创新也许很难定义，但有一件事情是肯定的——没有创新，你将无法生存。如果你不能真正地理解它，你也会无法实现创新。那么，什么是创新呢？第1章 这就是创新玫瑰的芬芳不在于名字创新从未像今天这样在如此短暂的时间给予如此多的人如此丰富的许诺。——比尔•盖茨时间回到1752 年。天空乌云密布，一对父子穿过一片空地，朝着一幢小屋走去。没有人知道他们在那儿，也没有人知道他们想要完成什么。如果他们成功，时间将记录下这一刻；如果他们失败，也没有人能未卜先知。暴风云在聚集，父亲启动了他精妙的装置——一个风筝，引线用麻绳拧成，再用一段不导电的丝线将一把铁钥匙系在绳端。他用丝绸将手包裹住，看着风筝缓缓升向天空，并用心等待。预想的云层一个个通过，期望的事情却没有发生。就在他们打算放弃的时候，父亲留意到一些原本松散缠绕的麻线开始变直，就好像突然有事情发生时，人脖子后面竖起的汗毛。在好奇心的驱使下，他把指关节移向悬挂着的钥匙，一个电火花出现了。雨水渐渐浸湿引线，更多的电火花冒了出来，这是第一次，本杰明•富兰克林看到了后来他命名为“电火”的东西。其实很多人都听说过富兰克林和他著名的风筝故事。然而，大部分人没有意识到，他不是第一个去验证“电和闪电是同一种东西”这一理论的人。他并不知道，一个月前，受富兰克林的作品启发，法国自然学家托马斯-弗朗索瓦•达利巴德（Thomas-Francois Dalibard）曾做过同样的实验，但结果失败了。在听到富兰克林风筝实验的几个星期内，整个欧洲的人都在重复着相同的实验。那么，为什么富兰克林被称为电学之父，而其他人仅仅只是注脚呢？原因非常简单：除非发现能够带来发明和创新，否则即便是发现电这样意义深远的事情对普通人来说也毫无意义。我们之所以铭记本杰明•富兰克林，是因为除了他的发现之外，他和他的后继者还创造出许多发明，并且经由这些发明，产生了一系列改变我们这个世界的创新。在本章，我们从为创新创建一个普遍的语境来开始——它与发现和发明的区别是什么，它的定义是什么，以及它的关键组成有哪些。我们也将着眼于创新的顺序，像富兰克林一样从好奇心开始，并通过实验取得进展，进而被使用、被采纳或推动社会变革。最后，我们将揭示真正的财富——一个简单而考究的创新模型，它将改变创新被界定的方式以及在世界各地的董事会、高管会议和在教室里被谈论的方式。在此过程中，我们还将向一些历史上最杰出的创新者们学习，向现代社会中精通独一无二的创新方式的领导者和企业学习。他们的故事将有助于形象地展现创新的工作原理，告诉你如何用一种你未曾设想过的方式实现公司的变革。发现、发明和创新思考创新时，很多人容易掉进的陷阱之一，是将创新这一术语与它更知名的两个表亲相混淆——发现和发明。虽然这三者有一个共同的元素“新”，但它们本质上是同一谱系的不同分支。弄清楚它们之间的差异是简化创新的第一步。这一谱系的根源是发现。受好奇心、人类需要和洞察力的驱使，发现揭示了一些前所未知或未被认可的事情。它不仅仅是新的；它是所有人无法想象的，只有极少数拥有好奇心的人才可能想到。富兰克林的发现令人振奋，但事实上，对公众而言，它最初是没什么用途的。为了使他的发现更有益，我们需要进行发明。
后记
创新是企业界近年来争论得最多的话题之一，因为“创新还是死亡”已经成为21世纪企业的主题曲，正如柯健先生在序言中所说：我们全社会正从“管理型”向“创新型”转变，身处其中的每个人尤其是企业家应不断学习以应对这一新的挑战。说“争论”是因为“创新”这一词语并无被一致认可的定义，而从实践上看，从微小的产品升级到颠覆性的革新产品，都可以称为创新。虽然创新的重要性人人认可，但更重要的是，怎样才是实现创新的最佳方式呢？这是本书回答的问题。作者独具一格地将高效领导力与创新的流程和环境结合起来，因为他们从加起来超过五十年的经验以及与全球众多顶级企业的CEO和高管们的交流中认识到：构想出真正的创新的精髓在于领导力，但如果没有适宜的文化环境，创新的种子很难结出商业成果。本书的重要性正是在于，作者将这些洞察力系统化，发展成了一套简单易行的创新框架。书中第一部分，从辨析发现、发明和创新开始，一步步揭示创新的本质，并归纳出四种类型的创新及其界定特征和商业属性。第二部分从讨论领导者在创新中的角色开始，提出最核心的概念——创新领导力，在四种创新的基础上，总结出四种相对应的领导力。第三部分则将创新与领导力结合起来，探讨在什么样的组织文化下，创新才能实现并达成最大的效果。这一框架，如金汤宝公司总裁丹尼斯•莫里森所说，“提供了一幅伟大的创新路线图”。其实，原书的副书名能很好地解释作者写作这本书的原因：“伟大的领导者如何创造驱动可持续增长的创新——而为什么其他人失败了”。作者研究福特汽车、通用电气、雅诗兰黛、苹果、孩之宝等全球顶级企业的成就得失，为企业培养创新领导者提供切实可行的指南；企业通过创新领导者来实现创新，则风险更低，成功的可能性也就越大了。而且如美国梅肯研究院高级研究员乔尔•库兹曼所指出的：本书揭示了创新中被遗忘的要素——让员工发挥最大潜力。这一点可能不言自明，但其正是许多企业创新执行不力的原因，而且它意味着企业必须为创新匹配恰当的流程和文化。这也是我们的企业在走向全球的过程中需要改善的地方。本书的出版，有赖冯国雄先生的推荐，并得到了作者的知交好友美国美国鼎泰信诚投资集团董事长柯健先生的大力支持，并为之欣然作序推荐，在此特别致谢。后浪出版咨询（北京）有限责任公司2012年11月
媒体关注与评论
终于，创新有了明确、富有洞察力的框架，而且容易付诸实施。这是一本必读书。 ——安吉拉·阿伦茨，巴宝莉公司CEO 《大创新》传递了一条清晰而重要的信息：创新——对旧问题的新解决方案的执着追求——是一次成功尝试的典型特征，无论是一项研究、一家公司，还是整个社会。 ——迪安·卡门，美国德卡研究开发公司CEO 创新需要顶级领导力，有勇气和激情去成功。《大创新》以其四个层次的创新，提供了一幅伟大的创新路线图。这是每一位高管的必读书。 ——丹尼斯·莫里森，金宝汤公司总裁兼CEO 这本书抓住了领导力在开启创新文化上扮演的重要角色，创新在这种文化中被激发、评价、支持和庆祝。作者们深入探讨了顶级CEO们是如何发展持续创新以保持竞争优势的。《大创新》为任何组织的成功创新提供了明确的框架。 ——辛西娅·麦卡格，可口可乐公司前人力资源高级副总裁
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《大创新:通往顶级企业之路》告诉你苹果、通用电气、法拉利、万事达、雅诗兰黛等公司创新的奥秘。今天，企业增长和提升股东价值的关键在于发展创新，并使其植根于企业的每一个方面。但是如何做到呢？领导力。企业领导者要有远见和责任感，将企业文化和创新流程融入一个强大的、自我维持的引擎，才能主导市场。没有这种领导力，企业的车轮虽然在转动，但不会前进。《大创新:通往顶级企业之路》提供了成为那种领导者的框架，以及如何培养其他领导者来驱动企业通往充满利润和增长的未来。创新领导力的先驱简•史蒂文森和比拉尔•卡法拉尼，开发了一个简单而有力的模型，通过充分运用员工、技术和资源，帮助企业从其所在的行业一飞冲天。不同的组织，不同的行业，有一个相同点：其核心领导者理解创新的本质、制定了明确定义的优先级，并保持很强的责任感。《大创新:通往顶级企业之路》将改变你对领导力和创新的认识，让你走向市场主宰之路。
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《大创新》不仅定义了驱动可持续增长的创新原则，还为其配套了成就成功或是造成失败的领导力和文化元素。——杰夫里•伊梅尔特，通用电气公司董事长兼CEO终于，创新有了明确、富有洞察力的框架，而且容易付诸实施。这是一本必读书。——安吉拉•阿伦茨，巴宝莉公司CEO《大创新》传递了一条清晰而重要的信息：创新——对旧问题的新解决方案的执着追求——是一次成功尝试的典型特征，无论是一项研究、一家公司，还是整个社会。——迪安•卡门，美国德卡研究开发公司CEO创新需要顶级领导力，有勇气和激情去成功。《大创新》以其四个层次的创新，提供了一幅伟大的创新路线图。这是每一位高管的必读书。——丹尼斯•莫里森，金宝汤公司总裁兼CEO一本难以置信的书！《大创新》巧妙地定义了创新，阐明了领导力在为创新和增长培育合适的文化上所扮演的关键角色。——马可•杰西，意大利香水店连锁Limoni董事会主席这本书抓住了领导力在开启创新文化上扮演的重要角色，创新在这种文化中被激发、评价、支持和庆祝。作者们深入探讨了顶级CEO们是如何发展持续创新以保持竞争优势的。《大创新》为任何组织的成功创新提供了明确的框架。——辛西娅•麦卡格，可口可乐公司前人力资源高级副总裁史蒂文森和卡法拉尼从传统思维中“突破”，总结出一套强劲有力的观点，这将永久性地改变我们看待创新的方式。——朱迪思•格拉泽，美国基准沟通公司CEO使用案例研究和真实例子，史蒂文森和卡法拉尼揭示了创新中被遗漏的要素——让员工发挥最大潜力。这本书向你展示了公司如何才能胜出。——乔尔•库兹曼，梅肯研究院高级研究员，曾为《哈佛商业评论》主编
